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As ferramentas digitais não são, por si só, boas nem más. Mas a forma como os gestores as utilizam pode fazer toda a diferença no bem-estar de uma equipa remota.

A transição para o trabalho remoto e híbrido colocou a comunicação digital no centro da gestão diária. E-mails, mensagens, videochamadas, são os novos corredores do escritório, as novas portas abertas. E, tal como num escritório físico, o que um gestor faz nestes espaços é extremamente relevante. A diferença é que, em ambientes digitais, a linha entre ser apoiador e ser intrusivo tornou-se perigosamente ténue.

O lado positivo: presença que capacita

Quando os gestores comunicam de forma clara através dos canais digitais, fornecem feedback atempado, escolhem a ferramenta certa para cada situação e mantêm-se disponíveis para emergências reais, algo poderoso acontece. Um estudo conduzido na Universidade de Bolonha e liderado pela Dra. Cioffi mostrou que os colaboradores que experienciam este tipo de liderança digital de apoio relatam maior clareza nos seus papéis e um sentimento mais forte de apoio por parte do seu superior (Cioffi, Balducci & Toderi, 2025). É o equivalente digital de um gestor cuja porta está sempre aberta: acessível, responsivo e organizado. Isto está alinhado com evidência mais ampla que mostra que uma comunicação digital eficaz e uma cultura rica em feedback são dos fatores mais fortes na previsão do bem-estar dos trabalhadores remotos (Wang et al., 2021; Poulsen & Ipsen, 2017).

O lado negativo: ligação que controla

Agora, vejamos o outro lado. As mesmas ferramentas que permitem apoiar também podem tornar-se instrumentos de pressão. E-mails enviados tarde da noite com pedidos de trabalho. Chamadas inesperadas durante baixas médicas ou férias. Verificações constantes do tipo “estás aí?” que transmitem desconfiança em vez de cuidado. Uma revisão sistemática recente confirmou que estes comportamentos de monitorização excessiva e violação de limites estão diretamente ligados ao aumento do stress tecnológico nos colaboradores (Rademaker et al., 2023). Também chamado de “tecno-stress”, trata-se de uma condição de mal-estar físico e mental, reconhecida como doença ocupacional desde 2007, causada pelo uso excessivo ou inadequado das tecnologias digitais (TIC). De forma consistente, quando os gestores evitavam estas práticas digitais abusivas, as suas equipas reportavam maior autonomia e menor pressão de carga de trabalho (Cioffi et al., 2025). Por outras palavras, por vezes, a ação digital mais eficaz de um gestor é… não fazer nada.

O que o RH pode fazer

A boa notícia é que estas não são características de personalidade — são competências, e competências podem ser desenvolvidas. Um estudo recente (Cioffi et al., 2025) desenvolveu uma ferramenta validada com 9 itens (o DMCIT) que as organizações podem utilizar como exercício de autorreflexão para gestores ou como feedback ascendente por parte das equipas. Uma forma rápida e baseada em evidência de identificar pontos cegos e transformar hábitos digitais em práticas mais saudáveis.

Porque, no fim, a questão não é se a sua organização utiliza ferramentas digitais. É se os seus gestores as utilizam para elevar as pessoas — ou para as desgastar.

Referências

Cioffi, G., Balducci, C., & Toderi, S. (2025). Digital Stress-Preventive Management Competencies: Definition, Identification and Tool Development for Research and Practice. International Journal of Environmental Research and Public Health, 22(2), 267. https://doi.org/10.3390/ijerph22020267

Poulsen, S., & Ipsen, C. (2017). In times of change: How distance managers can ensure employees’ wellbeing and organizational performance. Safety Science, 100, 37–45.

Rademaker, T., Klingenberg, I., & Süß, S. (2023). Leadership and technostress: A systematic literature review. Management Review Quarterly.Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: A work design perspective. Applied Psychology, 70(1), 16–59.

As organizações modernas reconhecem cada vez mais a saúde mental dos trabalhadores como um fator importante na produtividade e qualidade do trabalho, com os profissionais de RH a desempenharem um papel crucial na implementação de políticas, procedimentos e ferramentas destinadas a manter e melhorar a sua saúde mental. No entanto, a investigação sugere que as competências técnicas, embora necessárias, podem não ser suficientes para abordar eficazmente os problemas de saúde mental que os trabalhadores possam experienciar.

As competências técnicas incluem conhecimento e compreensão do quadro legislativo, riscos psicossociais e métodos de avaliação, bem como indicadores de monitorização como baixa médica, rotatividade e desempenho no trabalho. Estas competências permitem uma abordagem estruturada à gestão da saúde mental, mas por si só podem não garantir um ambiente de trabalho seguro e de apoio. Estudos sugerem que os fatores organizacionais e as relações interpessoais têm um impacto tão forte na saúde mental dos trabalhadores quanto as políticas e procedimentos formais.

A saúde mental no local de trabalho é largamente moldada pelas interações do dia a dia. Os profissionais de RH são frequentemente o primeiro ponto de contacto para trabalhadores que enfrentam stress e desafios de saúde mental, onde competências interpessoais como comunicação, empatia, escuta ativa e inteligência emocional desempenham um papel crucial. As pesquisas mostram que os trabalhadores procuram apoio com mais frequência e relatam dificuldades mais cedo em ambientes onde se sentem seguros e ouvidos. Além disso, os especialistas em RH com competências interpessoais desenvolvidas têm maior probabilidade de reconhecer sinais precoces de stress psicológico e reagir atempadamente, ajustando as condições de trabalho, mediando com a gestão ou encaminhando os trabalhadores para formas adequadas de apoio. Sem estas competências, as ferramentas e procedimentos técnicos podem permanecer por usar ou ser usados apenas quando o problema já se desenvolveu significativamente.

Além disso, para além do nível individual, as competências interpessoais dos RH influenciam fortemente a cultura organizacional. A forma como os RH comunicam e resolvem conflitos molda o nível de confiança e segurança psicológica na organização. 

Por isso, manter a saúde mental no local de trabalho requer uma abordagem integrada. As competências técnicas de RH proporcionam estrutura, alinhamento e mensurabilidade, enquanto as soft skills permitem a sua aplicação eficaz em ambientes de trabalho reais. O desenvolvimento de ambos os conjuntos de competências é essencial para que os profissionais de RH possam responder aos desafios da saúde mental dos trabalhadores. É por isso que foi desenvolvido o MH4HRM – para fornecer aos profissionais de RH ferramentas práticas e recursos educativos que apoiem tanto o desenvolvimento técnico como o de competências interpessoais.

Referências:

• Edmondson, A. (2018). A Organização Destemida. Wiley.
• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Segurança psicológica: A história, o renascimento e o futuro de uma construção interpessoal. Revisão Anual de Psicologia Organizacional e Comportamento Organizacional, 1, 23–43.

A saúde mental no local de trabalho passou decisivamente das margens para o núcleo da estratégia organizacional. Em toda a Europa e além, espera-se cada vez mais que os gestores de Recursos Humanos garantam não só conformidade e eficiência, mas também moldem ativamente ambientes de trabalho que protejam o bem-estar psicológico, promovam a inclusão e possibilitem um desempenho sustentável.

Esta mudança é fortemente apoiada por quadros políticos internacionais. Em 2022, a Organização Mundial da Saúde (OMS) e a Organização Internacional do Trabalho (OIT) emitiram diretrizes históricas sobre saúde mental no trabalho, apelando às organizações para que ultrapassem intervenções focadas no indivíduo e adotem abordagens estruturais, preventivas e baseadas em direitos.

Este artigo apresenta o quadro dos três pilares da OMS/OIT para a saúde mental no trabalho e explica porque é particularmente relevante para os gestores de RH atualmente. Define também a base conceptual que sustenta o projeto MH4HRM, que visa reforçar a capacidade dos profissionais e gestores de RH para traduzir estas diretrizes na prática organizacional diária.

A Estratégia de 3 Pilares da OMS/OIT para os Recursos Humanos

1. O Pilar da Prevenção: Gestão dos Riscos

Isto representa o nível de intervenção mais impactante. Em vez de depender apenas de workshops individuais de gestão do stress, os RH devem abordar as causas profundas do stress através de intervenções organizacionais.

O objetivo:

Mitigar riscos psicossociais como cargas de trabalho elevadas, baixa autonomia, funções pouco claras e comportamentos tóxicos (incluindo bullying e assédio).

Ação dos Recursos Humanos:

Redesenhar os empregos para oferecer maior flexibilidade e autonomia e aplicar rigorosamente as políticas anti-assédio.

2. O Pilar da Promoção: Literacia Gerencial

Os gestores são o elo fundamental entre a política de alto nível e a experiência diária do colaborador. Os RH devem investir na formação de gestores não só em “primeiros socorros”, mas também na promoção de uma cultura de apoio e psicologicamente segura.

O objetivo:

Crie um sistema de apoio distribuído que reduza o estigma e normalize as conversas sobre saúde mental.

Ação dos Recursos Humanos:

Formar gestores para reconhecer sinais de sofrimento, ouvir sem julgamento, modelar comportamentos saudáveis e encaminhar os colaboradores para serviços de apoio profissional (por exemplo, Programas de Assistência ao Trabalhador).

3. O Pilar de Apoio: Participação e Inclusão

Este pilar garante que os trabalhadores com condições de saúde mental possam continuar a participar plenamente na vida profissional.

O objetivo:

Defender o direito de trabalhar através de sistemas organizacionais inclusivos e adaptáveis.

Ação dos Recursos Humanos:

Implementar acomodações razoáveis (como horários, responsabilidades ou estilos de comunicação ajustados) e programas estruturados de regresso ao trabalho, combinando reintegração graduada com apoio clínico quando apropriado.

Das Diretrizes à Prática

Para os gestores de RH, adotar a abordagem da OMS/OIT à saúde mental no trabalho é mais do que um exercício de conformidade — é um sinal de liderança estratégica. Ao abordar os riscos psicossociais na sua origem, dotar os gestores das competências para fomentar culturas de apoio e garantir sistemas inclusivos para colaboradores que enfrentam desafios de saúde mental, as organizações lançam as bases tanto para o bem-estar individual como para a sustentabilidade a longo prazo.

O projeto MH4HRM baseia-se neste quadro ao apoiar profissionais e gestores de RH na transformação de diretrizes internacionais em práticas concretas e acionáveis dentro das suas organizações. Através de formação, ações-piloto e aprendizagem partilhada, o projeto contribui para colmatar a lacuna entre políticas e práticas, ajudando os locais de trabalho a tornarem-se não só mais produtivos, mas também mais seguros, saudáveis e centrados no ser humano.

Bibliografia

Organização Mundial da Saúde (OMS).

QUEM. (2022). Diretrizes sobre saúde mental no trabalho. Organização Mundial da Saúde.

Organização Mundial da Saúde (OMS) e Organização Internacional do Trabalho (OIT).

OMS & ILO. (2022). Saúde mental no trabalho: Resumo de políticas. Organização Mundial da Saúde e Organização Internacional do Trabalho.

O bem-estar emocional dos colaboradores tornou-se num dos desafios mais significativos para as organizações atualmente. Cuidar da sua saúde mental começa por fortalecer quem está na linha da frente: a equipa de Recursos Humanos.

O aumento do stress relacionado com o trabalho, a pressão constante e a dificuldade em manter um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional tornaram problemas como exaustão emocional, ansiedade e depressão cada vez mais comuns no local de trabalho.

Neste contexto, formar as equipas de RH é essencial porque são elas que conseguem identificar sinais precoces de stress, exaustão ou ansiedade antes que estes problemas se tornem mais graves.

Para resolver isto, desenvolvemos uma plataforma de e-learning com conteúdos práticos e acessíveis, concebida para reforçar competências-chave na deteção precoce de sofrimento emocional. Através desta formação, os profissionais serão capazes de identificar, compreender e abordar estas situações no local de trabalho, agindo cedo e de forma humana para prevenir problemas mais graves, como esgotamento prolongado ou baixa médica prolongada.

Sinais que não devem ser ignorados no local de trabalho

O sofrimento psicológico raramente surge de forma súbita. Normalmente manifesta-se através de sinais graduais, tanto emocionais, comportamentais como físicos:

• Alterações no comportamento habitual
• Irritabilidade
• Isolamento
• Falta de concentração
• Declínio no desempenho
• Fadiga persistente
• Sintomas físicos recorrentes

Estes são alguns dos sinais de alerta que indicam que um colaborador está a passar por sobrecarga emocional ou stress prolongado. Podem ser invisíveis para alguém que não tem as ferramentas para as detetar.

Reconhecer estes sinais cedo permite uma intervenção preventiva, evitando problemas crónicos e consequências mais graves tanto para o colaborador como para a organização.

O Papel dos Recursos Humanos na Prevenção do Sofrimento Psicológico

Os profissionais de Recursos Humanos ocupam uma posição estratégica dentro das empresas. São um ponto de referência para os colaboradores e funcionam como uma ponte entre a organização e as suas equipas. Por isso, a sua capacidade de ouvir, observar e agir com sensibilidade é fundamental para criar ambientes de trabalho mais saudáveis.

No entanto, detetar sofrimento psicológico não significa diagnosticar ou assumir funções clínicas. O papel dos RH é identificar sinais, espaços abertos para o diálogo, orientar e ativar recursos adequados, sempre com uma abordagem humana, respeitosa e confidencial.

Para o fazer eficazmente, é essencial ter conhecimentos específicos, competências de comunicação e protocolos de ação claros que permitam aos profissionais de RH intervir de forma segura e consistente.

Criação de Ambientes de Confiança e Comunicação Aberta

Um dos fatores mais importantes para a deteção precoce do sofrimento é a existência de um ambiente de trabalho baseado na confiança. Quando os colaboradores sentem que podem expressar o que sentem sem receio de estigma ou consequências negativas, é mais fácil identificar os problemas cedo.

Promover uma comunicação aberta, empática e sem julgamentos não só melhora o bem-estar emocional, como também fortalece o envolvimento, a motivação e o sentido de pertença dentro da organização.

Neste sentido, formar equipas de RH em competências como escuta ativa, empatia e gestão emocional é essencial.

Em conclusão, investir em formação em RH não só protege a saúde mental dos colaboradores, como também contribui para construir organizações mais sustentáveis, resilientes e responsáveis. Projetos como o MH4HRM demonstram que uma ação precoce e humana é possível quando quem se importa tem as ferramentas certas.