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Las herramientas digitales no son ni buenas ni malas. Pero la forma en que los directivos las utilizan puede determinar el bienestar de un equipo que trabaja a distancia.

El cambio hacia el trabajo a distancia y el híbrido ha situado la comunicación digital en el centro de la gestión diaria. Correos electrónicos, mensajes, videollamadas: son los nuevos pasillos de la oficina, las nuevas puertas abiertas. Y, al igual que en una oficina física, lo que hace un responsable en estos espacios es de vital importancia. La diferencia es que, en los entornos digitales, la línea que separa el apoyo de la intromisión se ha vuelto peligrosamente delgada.

El lado positivo: una presencia que da fuerza

Cuando los directivos se comunican con claridad a través de los canales digitales, ofrecen retroalimentación inmediata, eligen la herramienta adecuada para cada situación y se mantienen disponibles para emergencias reales, se produce algo muy poderoso. Un estudio realizado en la Universidad de Bolonia y dirigido por el Dr. Cioffi demostró que los empleados que experimentan este tipo de liderazgo digital solidario refieren una mayor claridad en sus funciones y un mayor sentimiento de contar con el respaldo de su superior (Cioffi, Balducci y Toderi, 2025). Es el equivalente digital de un directivo cuya puerta está siempre abierta: accesible, receptivo y organizado. Esto se hace eco de una evidencia más amplia de que la comunicación digital eficaz y una cultura rica en retroalimentación se encuentran entre los predictores más sólidos del bienestar de los trabajadores a distancia (Wang et al., 2021; Poulsen e Ipsen, 2017).

El lado oscuro: la conexión que controla

Ahora veamos la otra cara de la moneda. Las mismas herramientas que facilitan el apoyo también pueden convertirse en instrumentos de presión. Correos electrónicos a altas horas de la noche con peticiones de trabajo. Llamadas inesperadas durante bajas por enfermedad o vacaciones. Mensajes constantes del tipo «¿estás ahí?» que denotan desconfianza más que preocupación. Una revisión sistemática reciente confirmó que estos comportamientos de control excesivo y de violación de los límites están directamente relacionados con el aumento del estrés provocado por la tecnología en los empleados (Rademaker et al., 2023). También denominado «tecnostrés», se trata de un estado de malestar físico y mental, reconocido como enfermedad profesional desde 2007, causado por el uso excesivo o inadecuado de las tecnologías digitales (TIC). En consonancia con ello, cuando los directivos evitaban estas prácticas digitales abusivas, sus equipos informaban de una mayor autonomía y una menor presión por la carga de trabajo (Cioffi et al., 2025). En otras palabras, a veces lo más eficaz que puede hacer un directivo en el ámbito digital es… nada.

Qué puede hacer el departamento de Recursos Humanos al respecto

La buena noticia es que no se trata de rasgos de personalidad, sino de competencias, y las competencias se pueden desarrollar. Un estudio reciente (Cioffi et al., 2025) ha elaborado una herramienta validada de nueve ítems (el DMCIT) que las organizaciones pueden utilizar como ejercicio de autorreflexión para los directivos o como retroalimentación ascendente por parte de los equipos. Una forma rápida y basada en la evidencia de detectar puntos ciegos y convertir los hábitos digitales en otros más saludables.

Porque, al fin y al cabo, la cuestión no es si tu organización utiliza herramientas digitales, sino si tus directivos las utilizan para motivar a las personas o para desmoralizarlas.

Referencias

Cioffi, G., Balducci, C., & Toderi, S. (2025). Digital Stress-Preventive Management Competencies: Definition, Identification and Tool Development for Research and Practice. International Journal of Environmental Research and Public Health, 22(2), 267. https://doi.org/10.3390/ijerph22020267

Poulsen, S., & Ipsen, C. (2017). In times of change: How distance managers can ensure employees’ wellbeing and organizational performance. Safety Science, 100, 37–45.

Rademaker, T., Klingenberg, I., & Süß, S. (2023). Leadership and technostress: A systematic literature review. Management Review Quarterly.

Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: A work design perspective. Applied Psychology, 70(1), 16–59.

Las organizaciones modernas reconocen cada vez más la salud mental de las personas trabajadoras como un factor clave para la productividad y la calidad del trabajo. En este contexto, los profesionales de Recursos Humanos desempeñan un papel fundamental en la implementación de políticas, procedimientos y herramientas destinadas a mantener y mejorar el bienestar psicológico. Sin embargo, la investigación indica que las competencias técnicas, aunque necesarias, pueden no ser suficientes para abordar de forma efectiva los problemas de salud mental que puedan surgir en el lugar de trabajo.

Las competencias técnicas incluyen el conocimiento del marco legislativo, de los riesgos psicosociales y de los métodos para evaluarlos, además del seguimiento de indicadores como bajas laborales, rotación de personal o rendimiento. Estas competencias permiten un enfoque estructurado de la gestión de la salud mental, pero por sí solas no garantizan un entorno seguro y de apoyo. Los estudios sugieren que los factores organizativos y las relaciones interpersonales influyen en la salud mental tanto como las políticas y procedimientos formales.

La salud mental en el trabajo se configura en gran medida a través de las interacciones cotidianas. Los profesionales de RR. HH. Suelen ser el primer punto de contacto para quienes experimentan estrés o dificultades psicológicas, y en estas situaciones las habilidades blandas —como la comunicación, la empatía, la escucha activa y la inteligencia emocional— son esenciales. La investigación muestra que las personas buscan apoyo con mayor frecuencia y expresan sus dificultades antes cuando se sienten seguras y escuchadas. Además, quienes trabajan en RR. HH. y poseen habilidades interpersonales desarrolladas tienen más probabilidades de identificar señales tempranas de estrés psicológico y actuar a tiempo, ya sea ajustando las condiciones de trabajo, mediando con la dirección o derivando a la persona a recursos de apoyo adecuados. Sin estas habilidades, las herramientas técnicas pueden quedar infrautilizadas o emplearse cuando el problema ya está muy avanzado.

Asimismo, más allá del nivel individual, las habilidades blandas en RR. HH. influyen de forma determinante en la cultura organizacional. La manera en que se comunica RR. HH. y cómo gestiona los conflictos contribuye a definir el nivel de confianza y seguridad psicológica dentro de la organización.

Por todo ello, el mantenimiento de la salud mental en el entorno laboral requiere un enfoque integrado. Las competencias técnicas aportan estructura, coherencia y capacidad de medición, mientras que las habilidades blandas permiten su aplicación efectiva en situaciones reales. Desarrollar ambas dimensiones es imprescindible para que los profesionales de RR. HH. puedan responder adecuadamente a los retos asociados al bienestar psicológico de las personas trabajadoras.
Con este objetivo se desarrolló MH4HRM: para ofrecer a los profesionales de RR. HH. recursos prácticos y herramientas formativas que apoyen el desarrollo tanto de competencias técnicas como de habilidades blandas.

Referencias:
– Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
– Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43.

La salud mental en el lugar de trabajo ha pasado de estar en los márgenes a ocupar un lugar central en la estrategia organizativa. En toda Europa y más allá, se espera cada vez más que los responsables de Recursos Humanos no solo garanticen el cumplimiento normativo y la eficiencia, sino que también contribuyan activamente a crear entornos laborales que protejan el bienestar psicológico, fomenten la inclusión y permitan un rendimiento sostenible.

Este cambio cuenta con un sólido respaldo de los marcos normativos internacionales. En 2022, la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) publicaron directrices históricas sobre salud mental en el trabajo, instando a las organizaciones a ir más allá de las intervenciones centradas en el individuo y adoptar enfoques estructurales, preventivos y basados en derechos.

Este artículo presenta el marco de tres pilares de la OMS/OIT para la salud mental en el trabajo y explica por qué es especialmente relevante para los responsables de RRHH en la actualidad. También expone la base conceptual que sustenta el proyecto MH4HRM, cuyo objetivo es fortalecer la capacidad de los profesionales y directivos de RRHH para traducir estas directrices en prácticas organizativas cotidianas.

La estrategia de 3 pilares de la OMS/OIT para RRHH

1. Pilar de Prevención: Gestión de Riesgos

Este es el nivel de intervención más impactante. En lugar de depender únicamente de talleres individuales de gestión del estrés, RRHH debe abordar las causas raíz del estrés mediante intervenciones organizativas.

Objetivo:
Mitigar riesgos psicosociales como cargas de trabajo excesivas, baja autonomía, roles poco claros y conductas tóxicas (incluido el acoso y la intimidación).

Acción de RRHH:
Rediseñar puestos para ofrecer mayor flexibilidad y autonomía, y aplicar estrictamente políticas contra el acoso.

2. Pilar de Promoción: Alfabetización Directiva

Los directivos son el vínculo crítico entre la política de alto nivel y la experiencia diaria del empleado. RRHH debe invertir en la formación de los directivos no solo en “primeros auxilios”, sino también en la creación de una cultura de apoyo y seguridad psicológica.

Objetivo:
Crear un sistema de apoyo distribuido que reduzca el estigma y normalice las conversaciones sobre salud mental.

Acción de RRHH:
Formar a los directivos para reconocer señales de malestar, escuchar sin juzgar, modelar conductas saludables y derivar a los empleados a servicios profesionales (por ejemplo, Programas de Asistencia al Empleado).

3. Pilar de Apoyo: Participación e Inclusión

Este pilar garantiza que los trabajadores con problemas de salud mental puedan seguir participando plenamente en la vida laboral.

Objetivo:
Defender el derecho al trabajo mediante sistemas organizativos inclusivos y adaptables.

Acción de RRHH:
Implementar ajustes razonables (como horarios adaptados, responsabilidades o estilos de comunicación) y programas estructurados de reincorporación, combinando reintegración gradual con apoyo clínico cuando sea necesario.

De las directrices a la práctica

Para los responsables de RRHH, adoptar el enfoque OMS/OIT sobre salud mental en el trabajo es más que un ejercicio de cumplimiento: es una señal de liderazgo estratégico. Al abordar los riesgos psicosociales en su origen, dotar a los directivos de habilidades para fomentar culturas de apoyo y garantizar sistemas inclusivos para empleados con problemas de salud mental, las organizaciones sientan las bases tanto para el bienestar individual como para la sostenibilidad a largo plazo.

El proyecto MH4HRM se basa en este marco para ayudar a los profesionales y directivos de RRHH a convertir las directrices internacionales en prácticas concretas y aplicables dentro de sus organizaciones. A través de formación, acciones piloto y aprendizaje compartido, el proyecto contribuye a cerrar la brecha entre la política y la práctica, ayudando a que los lugares de trabajo sean no solo más productivos, sino también más seguros, saludables y centrados en las personas.

Bibliografía

• Organización Mundial de la Salud (OMS).
  OMS. (2022). Directrices sobre salud mental en el trabajo. Organización Mundial de la Salud.
• Organización Mundial de la Salud (OMS) & Organización Internacional del Trabajo (OIT).
  OMS & OIT. (2022). Salud mental en el trabajo: Informe de políticas. Organización Mundial de la Salud & Organización Internacional del Trabajo.

El bienestar emocional de las personas trabajadoras se ha convertido en uno de los desafíos más importantes para las organizaciones actuales. Cuidar su salud mental comienza por fortalecer a quienes están en primera línea: el equipo de Recursos Humanos.

El estrés laboral creciente, la presión constante y la dificultad para mantener un equilibrio entre la vida personal y profesional han hecho que problemas como el agotamiento emocional, la ansiedad o la depresión sean cada vez más frecuentes en el entorno laboral.

En este contexto, formar a los equipos de RR. HH. es fundamental porque son quienes pueden identificar las señales tempranas de estrés, agotamiento o ansiedad antes de que se conviertan en problemas graves.

Para ello, hemos desarrollado una plataforma e-learning con contenidos prácticos y accesibles, diseñada para fortalecer las competencias clave en la detección temprana del malestar emocional. A través de esta formación, los profesionales podrán identificar, comprender y abordar estas situaciones en el entorno laboral, actuando de manera temprana y humana para prevenir problemas más graves, como el burnout prolongado o las bajas laborales de larga duración.

Señales que no deben ignorarse en el entorno laboral

El malestar psicológico rara vez aparece de forma repentina. Suele manifestarse a través de señales progresivas, tanto emocionales como conductuales y físicas:

• Cambios en el comportamiento habitual
• Irritabilidad
• Aislamiento
• Falta de concentración
• Descenso del rendimiento
• Cansancio persistente 
• Síntomas físicos recurrentes 

Estas son algunas de las señales de alerta que indican que una persona trabajadora está atravesando una situación de sobrecarga emocional o estrés sostenido. Pueden ser invisibles a ojos de una persona que no tenga las herramientas para detectarlas.

Reconocer estas señales a tiempo permite intervenir de forma preventiva, evitando que el problema se cronifique y tenga consecuencias más graves tanto para la persona como para la organización.

El papel de RR. HH. en la prevención del malestar psicológico

Los profesionales de Recursos Humanos ocupan una posición estratégica dentro de las empresas. Son un punto de referencia para las personas trabajadoras y actúan como puente entre la organización y sus equipos. Por ello, su capacidad para escuchar, observar y actuar con sensibilidad es clave para crear entornos laborales más saludables.

Sin embargo, detectar el malestar psicológico no significa diagnosticar ni asumir funciones clínicas. El papel de RR. HH. consiste en identificar señales, abrir espacios de diálogo, orientar y activar los recursos adecuados, siempre desde un enfoque humano, respetuoso y confidencial.

Para ello, es imprescindible contar con conocimientos específicos, habilidades de comunicación y protocolos claros de actuación, que permitan intervenir con seguridad y coherencia.

Crear entornos de confianza y comunicación abierta

Uno de los factores más importantes para la detección temprana del malestar es la existencia de un clima laboral basado en la confianza. Cuando las personas sienten que pueden expresar cómo se encuentran sin miedo al estigma o a consecuencias negativas, es más fácil identificar problemas a tiempo.

Fomentar una comunicación abierta, empática y libre de juicios no solo mejora el bienestar emocional, sino que también fortalece el compromiso, la motivación y el sentido de pertenencia a la organización.

En este sentido, la formación de los equipos de RR. HH. en habilidades como la escucha activa, la empatía y la gestión emocional resulta esencial.

En conclusión, invertir en la formación de Recursos Humanos no solo protege la salud mental de las personas trabajadoras, sino que también contribuye a construir organizaciones más sostenibles, resilientes y responsables. Proyectos como MH4HRM demuestran que actuar de manera temprana y humana es posible cuando quienes cuidan cuentan con las herramientas adecuadas.