La Misma Herramienta, un Impacto Diferente: Las Dos Caras de la Gestión Digital en Equipos Remotos
Las herramientas digitales no son ni buenas ni malas. Pero la forma en que los directivos las utilizan puede determinar el bienestar de un equipo que trabaja a distancia.
El cambio hacia el trabajo a distancia y el híbrido ha situado la comunicación digital en el centro de la gestión diaria. Correos electrónicos, mensajes, videollamadas: son los nuevos pasillos de la oficina, las nuevas puertas abiertas. Y, al igual que en una oficina física, lo que hace un responsable en estos espacios es de vital importancia. La diferencia es que, en los entornos digitales, la línea que separa el apoyo de la intromisión se ha vuelto peligrosamente delgada.
El lado positivo: una presencia que da fuerza
Cuando los directivos se comunican con claridad a través de los canales digitales, ofrecen retroalimentación inmediata, eligen la herramienta adecuada para cada situación y se mantienen disponibles para emergencias reales, se produce algo muy poderoso. Un estudio realizado en la Universidad de Bolonia y dirigido por el Dr. Cioffi demostró que los empleados que experimentan este tipo de liderazgo digital solidario refieren una mayor claridad en sus funciones y un mayor sentimiento de contar con el respaldo de su superior (Cioffi, Balducci y Toderi, 2025). Es el equivalente digital de un directivo cuya puerta está siempre abierta: accesible, receptivo y organizado. Esto se hace eco de una evidencia más amplia de que la comunicación digital eficaz y una cultura rica en retroalimentación se encuentran entre los predictores más sólidos del bienestar de los trabajadores a distancia (Wang et al., 2021; Poulsen e Ipsen, 2017).
El lado oscuro: la conexión que controla
Ahora veamos la otra cara de la moneda. Las mismas herramientas que facilitan el apoyo también pueden convertirse en instrumentos de presión. Correos electrónicos a altas horas de la noche con peticiones de trabajo. Llamadas inesperadas durante bajas por enfermedad o vacaciones. Mensajes constantes del tipo «¿estás ahí?» que denotan desconfianza más que preocupación. Una revisión sistemática reciente confirmó que estos comportamientos de control excesivo y de violación de los límites están directamente relacionados con el aumento del estrés provocado por la tecnología en los empleados (Rademaker et al., 2023). También denominado «tecnostrés», se trata de un estado de malestar físico y mental, reconocido como enfermedad profesional desde 2007, causado por el uso excesivo o inadecuado de las tecnologías digitales (TIC). En consonancia con ello, cuando los directivos evitaban estas prácticas digitales abusivas, sus equipos informaban de una mayor autonomía y una menor presión por la carga de trabajo (Cioffi et al., 2025). En otras palabras, a veces lo más eficaz que puede hacer un directivo en el ámbito digital es… nada.
Qué puede hacer el departamento de Recursos Humanos al respecto
La buena noticia es que no se trata de rasgos de personalidad, sino de competencias, y las competencias se pueden desarrollar. Un estudio reciente (Cioffi et al., 2025) ha elaborado una herramienta validada de nueve ítems (el DMCIT) que las organizaciones pueden utilizar como ejercicio de autorreflexión para los directivos o como retroalimentación ascendente por parte de los equipos. Una forma rápida y basada en la evidencia de detectar puntos ciegos y convertir los hábitos digitales en otros más saludables.
Porque, al fin y al cabo, la cuestión no es si tu organización utiliza herramientas digitales, sino si tus directivos las utilizan para motivar a las personas o para desmoralizarlas.
Referencias
Cioffi, G., Balducci, C., & Toderi, S. (2025). Digital Stress-Preventive Management Competencies: Definition, Identification and Tool Development for Research and Practice. International Journal of Environmental Research and Public Health, 22(2), 267. https://doi.org/10.3390/ijerph22020267
Poulsen, S., & Ipsen, C. (2017). In times of change: How distance managers can ensure employees’ wellbeing and organizational performance. Safety Science, 100, 37–45.
Rademaker, T., Klingenberg, I., & Süß, S. (2023). Leadership and technostress: A systematic literature review. Management Review Quarterly.
Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: A work design perspective. Applied Psychology, 70(1), 16–59.
