Mesma Ferramenta, Impactos Diferentes: As Duas Faces da Gestão Digital em Equipas Remotas

As ferramentas digitais não são, por si só, boas nem más. Mas a forma como os gestores as utilizam pode fazer toda a diferença no bem-estar de uma equipa remota.

A transição para o trabalho remoto e híbrido colocou a comunicação digital no centro da gestão diária. E-mails, mensagens, videochamadas, são os novos corredores do escritório, as novas portas abertas. E, tal como num escritório físico, o que um gestor faz nestes espaços é extremamente relevante. A diferença é que, em ambientes digitais, a linha entre ser apoiador e ser intrusivo tornou-se perigosamente ténue.

O lado positivo: presença que capacita

Quando os gestores comunicam de forma clara através dos canais digitais, fornecem feedback atempado, escolhem a ferramenta certa para cada situação e mantêm-se disponíveis para emergências reais, algo poderoso acontece. Um estudo conduzido na Universidade de Bolonha e liderado pela Dra. Cioffi mostrou que os colaboradores que experienciam este tipo de liderança digital de apoio relatam maior clareza nos seus papéis e um sentimento mais forte de apoio por parte do seu superior (Cioffi, Balducci & Toderi, 2025). É o equivalente digital de um gestor cuja porta está sempre aberta: acessível, responsivo e organizado. Isto está alinhado com evidência mais ampla que mostra que uma comunicação digital eficaz e uma cultura rica em feedback são dos fatores mais fortes na previsão do bem-estar dos trabalhadores remotos (Wang et al., 2021; Poulsen & Ipsen, 2017).

O lado negativo: ligação que controla

Agora, vejamos o outro lado. As mesmas ferramentas que permitem apoiar também podem tornar-se instrumentos de pressão. E-mails enviados tarde da noite com pedidos de trabalho. Chamadas inesperadas durante baixas médicas ou férias. Verificações constantes do tipo “estás aí?” que transmitem desconfiança em vez de cuidado. Uma revisão sistemática recente confirmou que estes comportamentos de monitorização excessiva e violação de limites estão diretamente ligados ao aumento do stress tecnológico nos colaboradores (Rademaker et al., 2023). Também chamado de “tecno-stress”, trata-se de uma condição de mal-estar físico e mental, reconhecida como doença ocupacional desde 2007, causada pelo uso excessivo ou inadequado das tecnologias digitais (TIC). De forma consistente, quando os gestores evitavam estas práticas digitais abusivas, as suas equipas reportavam maior autonomia e menor pressão de carga de trabalho (Cioffi et al., 2025). Por outras palavras, por vezes, a ação digital mais eficaz de um gestor é… não fazer nada.

O que o RH pode fazer

A boa notícia é que estas não são características de personalidade — são competências, e competências podem ser desenvolvidas. Um estudo recente (Cioffi et al., 2025) desenvolveu uma ferramenta validada com 9 itens (o DMCIT) que as organizações podem utilizar como exercício de autorreflexão para gestores ou como feedback ascendente por parte das equipas. Uma forma rápida e baseada em evidência de identificar pontos cegos e transformar hábitos digitais em práticas mais saudáveis.

Porque, no fim, a questão não é se a sua organização utiliza ferramentas digitais. É se os seus gestores as utilizam para elevar as pessoas — ou para as desgastar.

Referências

Cioffi, G., Balducci, C., & Toderi, S. (2025). Digital Stress-Preventive Management Competencies: Definition, Identification and Tool Development for Research and Practice. International Journal of Environmental Research and Public Health, 22(2), 267. https://doi.org/10.3390/ijerph22020267

Poulsen, S., & Ipsen, C. (2017). In times of change: How distance managers can ensure employees’ wellbeing and organizational performance. Safety Science, 100, 37–45.

Rademaker, T., Klingenberg, I., & Süß, S. (2023). Leadership and technostress: A systematic literature review. Management Review Quarterly.Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: A work design perspective. Applied Psychology, 70(1), 16–59.