Newsletters

Gli strumenti digitali non sono né buoni né cattivi. Ma il modo in cui i manager li utilizzano può fare la differenza nel benessere di un team remoto.

Il passaggio al lavoro da remoto e ibrido ha portato la comunicazione digitale al centro della gestione quotidiana. Email, messaggi, videochiamate sono i nuovi corridoi e porte sempre aperte. E proprio come in un ufficio fisico, ciò che fa un manager in questi spazi conta enormemente. La differenza è che, negli ambienti digitali, il confine tra essere di supporto ed essere invadenti è diventato pericolosamente sottile.

Il lato positivo: una presenza che dà forza

Quando i manager comunicano in modo chiaro attraverso i canali digitali, forniscono feedback tempestivi, scelgono lo strumento giusto per la situazione giusta e rimangono disponibili per le emergenze reali, accade qualcosa di potente. Uno studio condotto presso l’Università di Bologna e guidato dal dott. Cioffi ha mostrato che i dipendenti che sperimentano questo tipo di leadership digitale di supporto riportano maggiore chiarezza nei propri ruoli e una più forte sensazione di essere sostenuti dal proprio supervisore (Cioffi, Balducci & Toderi, 2025). È l’equivalente digitale di un manager con la porta sempre aperta: accessibile, pronto a rispondere e organizzato. Questo risultato è in linea con i risultati di altri studi secondo cui una comunicazione digitale efficace e una cultura ricca di feedback sono tra i principali predittori del benessere dei lavoratori da remoto (Wang et al., 2021; Poulsen & Ipsen, 2017).

Il lato oscuro: una connessione che controlla 

Ora capovolgiamo la prospettiva. Gli stessi strumenti che abilitano il supporto possono diventare strumenti di pressione. Email notturne con richieste di lavoro. Chiamate improvvise durante malattia o ferie. Continui “ci sei?” che trasmettono sfiducia più che attenzione. Una recente revisione della letteratura ha confermato che questi comportamenti di ipercontrollo e violazione dei confini sono direttamente collegati a un aumento di “stress da tecnologia” nei dipendenti (Rademaker et al., 2023). Definito anche “tecnostress”, lo stress dovuto alla tecnologia è una condizione di disagio fisico e mentale, riconosciuta come malattia professionale dal 2007, causata dall’uso eccessivo o inadeguato delle tecnologie digitali (ICT). In modo coerente, quando i manager evitavano queste pratiche digitali abusive, i loro team riportavano maggiore autonomia e una minore pressione legata al carico di lavoro (Cioffi et al., 2025). In altre parole, a volte la cosa più efficace che un manager può fare, digitalmente, è… non fare nulla.

Cosa può fare le Risorse Umane

La buona notizia è che non si tratta di tratti di personalità, ma di competenze, e le competenze si possono sviluppare. Uno studio recente (Cioffi et al., 2025) ha prodotto uno strumento validato di 9 item (il DMCIT) che le organizzazioni possono utilizzare come esercizio di auto-riflessione per i manager o come feedback dal basso da parte dei team. Un modo rapido, basato su evidenze, per individuare punti ciechi e trasformare le abitudini digitali in pratiche più sane.

Perché, alla fine, la domanda non è se la tua organizzazione utilizzi o meno strumenti digitali, ma se i tuoi manager li utilizzino per valorizzare le persone — o per logorarle.

Bibliografia

Cioffi, G., Balducci, C., & Toderi, S. (2025). Digital Stress-Preventive Management Competencies: Definition, Identification and Tool Development for Research and Practice. International Journal of Environmental Research and Public Health, 22(2), 267. https://doi.org/10.3390/ijerph22020267

Poulsen, S., & Ipsen, C. (2017). In times of change: How distance managers can ensure employees’ wellbeing and organizational performance. Safety Science, 100, 37–45.

Rademaker, T., Klingenberg, I., & Süß, S. (2023). Leadership and technostress: A systematic literature review. Management Review Quarterly.

Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: A work design perspective. Applied Psychology, 70(1), 16–59.

Le organizzazioni moderne riconoscono sempre l’importanza della salute mentale dei lavoratori tra i fattori chiave per la produttività e la qualità del lavoro; in tale contesto, i professionisti delle risorse umane svolgono un ruolo cruciale nell’implementazione di politiche, procedure e strumenti volti a mantenerla e migliorarla. Tuttavia, la ricerca suggerisce che le sole competenze tecniche, sebbene necessarie, potrebbero non essere sufficienti per affrontare efficacemente i problemi di salute mentale che i lavoratori possono sperimentare.

Le competenze tecniche includono la conoscenza e la comprensione del quadro legislativo, dei rischi psicosociali e dei metodi per la loro valutazione, nonché il monitoraggio di indicatori quali assenze per malattia, turnover e performance lavorativa. Tali competenze consentono un approccio strutturato alla gestione della salute mentale, ma da sole potrebbero non garantire un ambiente di lavoro sano e di supporto. Gli studi suggeriscono che i fattori organizzativi e le relazioni interpersonali hanno un impatto sulla salute mentale dei lavoratori tanto quanto le politiche e le procedure formali.

La salute mentale sul lavoro è in gran parte plasmata dalle interazioni quotidiane. I professionisti HR sono spesso il primo punto di contatto per i lavoratori che affrontano stress e sfide legate alla salute mentale; in questi casi, soft skills come la comunicazione, l’empatia, l’ascolto attivo e l’intelligenza emotiva svolgono un ruolo cruciale. Le ricerche mostrano che i lavoratori cercano supporto più frequentemente e segnalano le difficoltà in una fase più precoce in contesti in cui si sentono al sicuro e ascoltati. Inoltre, gli esperti HR con competenze interpersonali sviluppate sono più propensi a riconoscere i primi segnali di stress psicologico e a reagire tempestivamente, ad esempio adattando le condizioni di lavoro, mediando con il management o indirizzando i lavoratori verso forme di supporto adeguate. In assenza di tali competenze, gli strumenti e le procedure tecniche possono rimanere inutilizzati o essere applicati solo quando il problema si è già sviluppato in modo significativo.

Inoltre, oltre che avere influenza sui singoli individui, le soft skills delle risorse umane influenzano fortemente la cultura organizzativa. Il modo in cui l’HR comunica e gestisce i conflitti contribuisce a definire il livello di fiducia e di sicurezza psicologica all’interno dell’organizzazione.

Pertanto, il mantenimento della salute mentale sul posto di lavoro richiede un approccio integrato. Le competenze tecniche in ambito HR forniscono struttura, allineamento e misurabilità, mentre le soft skills ne consentono l’applicazione efficace nei contesti lavorativi reali. Lo sviluppo di entrambe le tipologie di competenze è essenziale affinché i professionisti HR possano rispondere alle sfide legate alla salute mentale dei lavoratori. È per questo che è stato sviluppato MH4HRM: per offrire ai professionisti HR strumenti pratici e risorse formative a supporto dello sviluppo sia delle competenze tecniche sia di quelle trasversali.

Bibliografia:

• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
• Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43.

La salute mentale sul luogo di lavoro è passata, in modo decisivo, dai margini al cuore della strategia organizzativa. In tutta Europa e oltre, ai responsabili delle Risorse Umane è sempre più richiesto non solo di garantire conformità ed efficienza, ma anche di plasmare attivamente ambienti di lavoro che tutelino il benessere psicologico, promuovano l’inclusione e consentano prestazioni sostenibili nel tempo.

Questo cambiamento è fortemente sostenuto da quadri politici internazionali. Nel 2022, l’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) e l’Organizzazione Internazionale del Lavoro (OIL) hanno pubblicato linee guida fondamentali sulla salute mentale sul lavoro, invitando le organizzazioni ad andare oltre gli interventi focalizzati sul singolo individuo e ad adottare approcci strutturali, preventivi e basati sui diritti.

Questo articolo presenta il quadro strategico a tre pilastri OMS/OIL per la salute mentale sul lavoro e spiega la sua rilevanza per i responsabili HR oggi. Illustra anche il fondamento concettuale che sostiene il progetto MH4HRM, il cui obiettivo è rafforzare la capacità dei professionisti HR e dei manager di tradurre queste linee guida nella pratica organizzativa quotidiana.

La strategia OMS/OIL a 3 pilastri per le Risorse Umane

1. Il pilastro della prevenzione: gestione dei rischi

Questo rappresenta il livello di intervento più incisivo. Invece di fare affidamento esclusivamente su workshop individuali di gestione dello stress, le Risorse Umane devono affrontare le cause profonde dello stress attraverso interventi organizzativi.

L’obiettivo:

Mitigare i rischi psicosociali quali carichi di lavoro eccessivi, bassa autonomia, ruoli poco chiari e comportamenti tossici (inclusi bullismo e molestie).

Azione HR:

Ripensare i ruoli lavorativi per offrire maggiore flessibilità e autonomia e applicare rigorosamente le politiche anti-molestie.

2. Il pilastro della promozione: alfabetizzazione manageriale

I manager rappresentano l’anello di congiunzione fondamentale tra le politiche di alto livello e l’esperienza quotidiana dei lavoratori. Le Risorse Umane devono investire nella formazione dei manager non solo in “primo soccorso”, ma anche nella capacità di promuovere una cultura di supporto e di sicurezza psicologica.

L’obiettivo:

Creare un sistema di supporto diffuso che riduca lo stigma e normalizzi le conversazioni sulla salute mentale.

Azione HR:

Formare i manager a riconoscere i segnali di disagio, ascoltare senza giudizio, dare l’esempio con comportamenti sani e indirizzare i dipendenti verso servizi di supporto professionale (ad es. Employee Assistance Programmes – EAPs).

3. Il pilastro del supporto: partecipazione e inclusione

Questo pilastro garantisce che i lavoratori che vivono condizioni di salute mentale possano continuare a partecipare pienamente alla vita lavorativa.

L’obiettivo:

Tutela del diritto al lavoro attraverso sistemi organizzativi inclusivi e adattabili.

Azione HR:

Implementare accomodamenti ragionevoli (come orari, responsabilità o stili di comunicazione adattati) e programmi strutturati di rientro al lavoro, che combinino una reintegrazione graduale con il supporto clinico, ove appropriato.

Dalle linee guida alla pratica

Per i responsabili HR, adottare l’approccio OMS/OIL alla salute mentale sul lavoro è molto più di un esercizio di conformità: è un segnale di leadership strategica. Affrontando i rischi psicosociali alla loro origine, dotando i manager delle competenze necessarie per promuovere culture di supporto e garantendo sistemi inclusivi per i dipendenti che affrontano difficoltà di salute mentale, le organizzazioni pongono le basi sia per il benessere individuale sia per la sostenibilità a lungo termine.

Il progetto MH4HRM si basa su questo quadro, sostenendo i professionisti HR e i manager nel trasformare le linee guida internazionali in pratiche concrete e attuabili all’interno delle loro organizzazioni. Attraverso formazione, azioni pilota e apprendimento condiviso, il progetto contribuisce a colmare il divario tra politiche e pratica, aiutando i luoghi di lavoro a diventare non solo più produttivi, ma anche più sicuri, più sani e più orientati alla persona.

Bibliografia

World Health Organization (WHO).

WHO. (2022). Guidelines on mental health at work. World Health Organization.

World Health Organization (WHO) & International Labour Organization (ILO).

WHO & ILO. (2022). Mental health at work: Policy brief. World Health Organization & International Labour Organization.

Il benessere emotivo dei dipendenti è diventato oggi una delle sfide più rilevanti per le organizzazioni. Prendersi cura della loro salute mentale significa rafforzare chi è in prima linea: il team delle Risorse Umane.

L’aumento dello stress legato al lavoro, la pressione costante e la difficoltà nel mantenere un equilibrio tra vita personale e professionale hanno reso problematiche come l’esaurimento emotivo, l’ansia e la depressione sempre più diffuse nei contesti lavorativi.

In questo contesto, formare i team HR è fondamentale, perché sono proprio loro a poter individuare i primi segnali di stress, esaurimento o ansia prima che queste situazioni diventino problemi più seri.

Per rispondere a questa esigenza, abbiamo sviluppato una piattaforma di e-learning con contenuti pratici e accessibili, progettata per rafforzare le competenze chiave nella rilevazione precoce del disagio emotivo. Attraverso questa formazione, i professionisti saranno in grado di identificare, comprendere e affrontare queste situazioni sul lavoro, intervenendo tempestivamente e con umanità per prevenire problemi più gravi come il burnout prolungato o le lunghe assenze per malattia.

Segnali da non ignorare sul posto di lavoro

Il disagio psicologico raramente si manifesta all’improvviso. Di solito emerge attraverso segnali graduali, sia emotivi che comportamentali e fisici:

• Cambiamenti nel comportamento abituale
• Irritabilità
• Isolamento
• Difficoltà di concentrazione
• Calo delle prestazioni
• Stanchezza persistente
• Sintomi fisici ricorrenti

Questi sono solo alcuni dei segnali di allarme che indicano che un dipendente sta vivendo un sovraccarico emotivo o uno stress prolungato. Possono risultare invisibili a chi non possiede gli strumenti per riconoscerli.

Riconoscere precocemente questi segnali consente di intervenire in modo preventivo, evitando la cronicizzazione dei problemi e conseguenze più gravi sia per il dipendente sia per l’organizzazione.

Il ruolo delle Risorse Umane nella prevenzione del disagio psicologico

I professionisti delle Risorse Umane occupano una posizione strategica all’interno delle aziende. Sono un punto di riferimento per i dipendenti e fungono da ponte tra l’organizzazione e i team. Per questo motivo, la loro capacità di ascoltare, osservare e agire con sensibilità è fondamentale per creare ambienti di lavoro più sani.

Tuttavia, individuare il disagio psicologico non significa fare diagnosi né assumere ruoli clinici. Il compito delle Risorse Umane è riconoscere i segnali, aprire spazi di dialogo, orientare e attivare le risorse appropriate, sempre con un approccio umano, rispettoso e riservato.

Per farlo in modo efficace, è essenziale disporre di conoscenze specifiche, competenze comunicative e protocolli d’azione chiari che permettano di intervenire in modo sicuro e coerente.

Creare ambienti di fiducia e con comunicazione aperta

Uno dei fattori più importanti per la rilevazione precoce del disagio è l’esistenza di un clima lavorativo basato sulla fiducia. Quando i dipendenti sentono di poter esprimere come si sentono senza timore di stigma o conseguenze negative, diventa più facile individuare i problemi fin dalle fasi iniziali.

Promuovere una comunicazione aperta, empatica e priva di giudizio non solo migliora il benessere emotivo, ma rafforza anche il coinvolgimento, la motivazione e il senso di appartenenza all’interno dell’organizzazione.

In questo senso, formare i team di Risorse Umane in competenze come l’ascolto attivo, l’empatia e la gestione delle emozioni è fondamentale.

In conclusione, investire nella formazione delle Risorse Umane non solo protegge la salute mentale dei dipendenti, ma contribuisce anche a costruire organizzazioni più sostenibili, resilienti e responsabili. Progetti come MH4HRM dimostrano che un intervento precoce e umano è possibile quando chi si prende cura ha gli strumenti giusti.