Stesso Strumento, Impatti Diversi: I Due Volti della Gestione Digitale nei Team da Remoto

Gli strumenti digitali non sono né buoni né cattivi. Ma il modo in cui i manager li utilizzano può fare la differenza nel benessere di un team remoto.

Il passaggio al lavoro da remoto e ibrido ha portato la comunicazione digitale al centro della gestione quotidiana. Email, messaggi, videochiamate sono i nuovi corridoi e porte sempre aperte. E proprio come in un ufficio fisico, ciò che fa un manager in questi spazi conta enormemente. La differenza è che, negli ambienti digitali, il confine tra essere di supporto ed essere invadenti è diventato pericolosamente sottile.

Il lato positivo: una presenza che dà forza

Quando i manager comunicano in modo chiaro attraverso i canali digitali, forniscono feedback tempestivi, scelgono lo strumento giusto per la situazione giusta e rimangono disponibili per le emergenze reali, accade qualcosa di potente. Uno studio condotto presso l’Università di Bologna e guidato dal dott. Cioffi ha mostrato che i dipendenti che sperimentano questo tipo di leadership digitale di supporto riportano maggiore chiarezza nei propri ruoli e una più forte sensazione di essere sostenuti dal proprio supervisore (Cioffi, Balducci & Toderi, 2025). È l’equivalente digitale di un manager con la porta sempre aperta: accessibile, pronto a rispondere e organizzato. Questo risultato è in linea con i risultati di altri studi secondo cui una comunicazione digitale efficace e una cultura ricca di feedback sono tra i principali predittori del benessere dei lavoratori da remoto (Wang et al., 2021; Poulsen & Ipsen, 2017).

Il lato oscuro: una connessione che controlla 

Ora capovolgiamo la prospettiva. Gli stessi strumenti che abilitano il supporto possono diventare strumenti di pressione. Email notturne con richieste di lavoro. Chiamate improvvise durante malattia o ferie. Continui “ci sei?” che trasmettono sfiducia più che attenzione. Una recente revisione della letteratura ha confermato che questi comportamenti di ipercontrollo e violazione dei confini sono direttamente collegati a un aumento di “stress da tecnologia” nei dipendenti (Rademaker et al., 2023). Definito anche “tecnostress”, lo stress dovuto alla tecnologia è una condizione di disagio fisico e mentale, riconosciuta come malattia professionale dal 2007, causata dall’uso eccessivo o inadeguato delle tecnologie digitali (ICT). In modo coerente, quando i manager evitavano queste pratiche digitali abusive, i loro team riportavano maggiore autonomia e una minore pressione legata al carico di lavoro (Cioffi et al., 2025). In altre parole, a volte la cosa più efficace che un manager può fare, digitalmente, è… non fare nulla.

Cosa può fare le Risorse Umane

La buona notizia è che non si tratta di tratti di personalità, ma di competenze, e le competenze si possono sviluppare. Uno studio recente (Cioffi et al., 2025) ha prodotto uno strumento validato di 9 item (il DMCIT) che le organizzazioni possono utilizzare come esercizio di auto-riflessione per i manager o come feedback dal basso da parte dei team. Un modo rapido, basato su evidenze, per individuare punti ciechi e trasformare le abitudini digitali in pratiche più sane.

Perché, alla fine, la domanda non è se la tua organizzazione utilizzi o meno strumenti digitali, ma se i tuoi manager li utilizzino per valorizzare le persone — o per logorarle.

Bibliografia

Cioffi, G., Balducci, C., & Toderi, S. (2025). Digital Stress-Preventive Management Competencies: Definition, Identification and Tool Development for Research and Practice. International Journal of Environmental Research and Public Health, 22(2), 267. https://doi.org/10.3390/ijerph22020267

Poulsen, S., & Ipsen, C. (2017). In times of change: How distance managers can ensure employees’ wellbeing and organizational performance. Safety Science, 100, 37–45.

Rademaker, T., Klingenberg, I., & Süß, S. (2023). Leadership and technostress: A systematic literature review. Management Review Quarterly.

Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K. (2021). Achieving effective remote working during the COVID-19 pandemic: A work design perspective. Applied Psychology, 70(1), 16–59.