Gli strumenti digitali non sono n\u00e9 buoni n\u00e9 cattivi. Ma il modo in cui i manager li utilizzano pu\u00f2 fare la differenza nel benessere di un team remoto.<\/p>\n\n\n\n
Il passaggio al lavoro da remoto e ibrido ha portato la comunicazione digitale al centro della gestione quotidiana. Email, messaggi, videochiamate sono i nuovi corridoi e porte sempre aperte. E proprio come in un ufficio fisico, ci\u00f2 che fa un manager in questi spazi conta enormemente. La differenza \u00e8 che, negli ambienti digitali, il confine tra essere di supporto ed essere invadenti \u00e8 diventato pericolosamente sottile.<\/p>\n\n\n\n
Il lato positivo: una presenza che d\u00e0 forza<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando i manager comunicano in modo chiaro attraverso i canali digitali, forniscono feedback tempestivi, scelgono lo strumento giusto per la situazione giusta e rimangono disponibili per le emergenze reali, accade qualcosa di potente. Uno studio condotto presso l\u2019Universit\u00e0 di Bologna e guidato dal dott. Cioffi ha mostrato che i dipendenti che sperimentano questo tipo di leadership digitale di supporto riportano maggiore chiarezza nei propri ruoli e una pi\u00f9 forte sensazione di essere sostenuti dal proprio supervisore (Cioffi, Balducci & Toderi, 2025). \u00c8 l\u2019equivalente digitale di un manager con la porta sempre aperta: accessibile, pronto a rispondere e organizzato. Questo risultato \u00e8 in linea con i risultati di altri studi secondo cui una comunicazione digitale efficace e una cultura ricca di feedback sono tra i principali predittori del benessere dei lavoratori da remoto (Wang et al., 2021; Poulsen & Ipsen, 2017).<\/p>\n\n\n\n Il lato oscuro: una connessione che controlla <\/strong><\/p>\n\n\n\n Ora capovolgiamo la prospettiva. Gli stessi strumenti che abilitano il supporto possono diventare strumenti di pressione. Email notturne con richieste di lavoro. Chiamate improvvise durante malattia o ferie. Continui \u201cci sei?\u201d che trasmettono sfiducia pi\u00f9 che attenzione. Una recente revisione della letteratura ha confermato che questi comportamenti di ipercontrollo e violazione dei confini sono direttamente collegati a un aumento di \u201cstress da tecnologia\u201d nei dipendenti (Rademaker et al., 2023). Definito anche \u201ctecnostress\u201d, lo stress dovuto alla tecnologia \u00e8 una condizione di disagio fisico e mentale, riconosciuta come malattia professionale dal 2007, causata dall’uso eccessivo o inadeguato delle tecnologie digitali (ICT). In modo coerente, quando i manager evitavano queste pratiche digitali abusive, i loro team riportavano maggiore autonomia e una minore pressione legata al carico di lavoro (Cioffi et al., 2025). In altre parole, a volte la cosa pi\u00f9 efficace che un manager pu\u00f2 fare, digitalmente, \u00e8\u2026 non fare nulla.<\/p>\n\n\n\n Cosa pu\u00f2 fare le Risorse Umane<\/strong><\/p>\n\n\n\n La buona notizia \u00e8 che non si tratta di tratti di personalit\u00e0, ma di competenze, e le competenze si possono sviluppare. Uno studio recente (Cioffi et al., 2025) ha prodotto uno strumento validato di 9 item (il DMCIT) che le organizzazioni possono utilizzare come esercizio di auto-riflessione per i manager o come feedback dal basso da parte dei team. Un modo rapido, basato su evidenze, per individuare punti ciechi e trasformare le abitudini digitali in pratiche pi\u00f9 sane.<\/p>\n\n\n\n Perch\u00e9, alla fine, la domanda non \u00e8 se la tua organizzazione utilizzi o meno strumenti digitali, ma se i tuoi manager li utilizzino per valorizzare le persone \u2014 o per logorarle.<\/strong><\/p>\n\n\n\n