Las herramientas digitales no son ni buenas ni malas. Pero la forma en que los directivos las utilizan puede determinar el bienestar de un equipo que trabaja a distancia.<\/p>\n\n\n\n
El cambio hacia el trabajo a distancia y el h\u00edbrido ha situado la comunicaci\u00f3n digital en el centro de la gesti\u00f3n diaria. Correos electr\u00f3nicos, mensajes, videollamadas: son los nuevos pasillos de la oficina, las nuevas puertas abiertas. Y, al igual que en una oficina f\u00edsica, lo que hace un responsable en estos espacios es de vital importancia. La diferencia es que, en los entornos digitales, la l\u00ednea que separa el apoyo de la intromisi\u00f3n se ha vuelto peligrosamente delgada.<\/p>\n\n\n\n
El lado positivo: una presencia que da fuerza<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cuando los directivos se comunican con claridad a trav\u00e9s de los canales digitales, ofrecen retroalimentaci\u00f3n inmediata, eligen la herramienta adecuada para cada situaci\u00f3n y se mantienen disponibles para emergencias reales, se produce algo muy poderoso. Un estudio realizado en la Universidad de Bolonia y dirigido por el Dr. Cioffi demostr\u00f3 que los empleados que experimentan este tipo de liderazgo digital solidario refieren una mayor claridad en sus funciones y un mayor sentimiento de contar con el respaldo de su superior (Cioffi, Balducci y Toderi, 2025). Es el equivalente digital de un directivo cuya puerta est\u00e1 siempre abierta: accesible, receptivo y organizado. Esto se hace eco de una evidencia m\u00e1s amplia de que la comunicaci\u00f3n digital eficaz y una cultura rica en retroalimentaci\u00f3n se encuentran entre los predictores m\u00e1s s\u00f3lidos del bienestar de los trabajadores a distancia (Wang et al., 2021; Poulsen e Ipsen, 2017).<\/p>\n\n\n\n El lado oscuro: la conexi\u00f3n que controla<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ahora veamos la otra cara de la moneda. Las mismas herramientas que facilitan el apoyo tambi\u00e9n pueden convertirse en instrumentos de presi\u00f3n. Correos electr\u00f3nicos a altas horas de la noche con peticiones de trabajo. Llamadas inesperadas durante bajas por enfermedad o vacaciones. Mensajes constantes del tipo \u00ab\u00bfest\u00e1s ah\u00ed?\u00bb que denotan desconfianza m\u00e1s que preocupaci\u00f3n. Una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica reciente confirm\u00f3 que estos comportamientos de control excesivo y de violaci\u00f3n de los l\u00edmites est\u00e1n directamente relacionados con el aumento del estr\u00e9s provocado por la tecnolog\u00eda en los empleados (Rademaker et al., 2023). Tambi\u00e9n denominado \u00abtecnostr\u00e9s\u00bb, se trata de un estado de malestar f\u00edsico y mental, reconocido como enfermedad profesional desde 2007, causado por el uso excesivo o inadecuado de las tecnolog\u00edas digitales (TIC). En consonancia con ello, cuando los directivos evitaban estas pr\u00e1cticas digitales abusivas, sus equipos informaban de una mayor autonom\u00eda y una menor presi\u00f3n por la carga de trabajo (Cioffi et al., 2025). En otras palabras, a veces lo m\u00e1s eficaz que puede hacer un directivo en el \u00e1mbito digital es\u2026 nada.<\/p>\n\n\n\n Qu\u00e9 puede hacer el departamento de Recursos Humanos al respecto<\/strong><\/p>\n\n\n\n La buena noticia es que no se trata de rasgos de personalidad, sino de competencias, y las competencias se pueden desarrollar. Un estudio reciente (Cioffi et al., 2025) ha elaborado una herramienta validada de nueve \u00edtems (el DMCIT) que las organizaciones pueden utilizar como ejercicio de autorreflexi\u00f3n para los directivos o como retroalimentaci\u00f3n ascendente por parte de los equipos. Una forma r\u00e1pida y basada en la evidencia de detectar puntos ciegos y convertir los h\u00e1bitos digitales en otros m\u00e1s saludables.<\/p>\n\n\n\n Porque, al fin y al cabo, la cuesti\u00f3n no es si tu organizaci\u00f3n utiliza herramientas digitales, sino si tus directivos las utilizan para motivar a las personas o para desmoralizarlas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n